L’appellation du mot test existe depuis le 17e siècle, issue, bien sûr, du latin « Testum », l’examen de….
Plus récemment dans l’histoire des sciences humaines et dans la littérature moderne en psychologie, l’utilisation du mot test est fortement associée
à l’idée d’une évaluation. Pensons au test de Q.I., les tests neuropsychologiques et les tests de …personnalité.
Les spécialistes des ressources humaines sont des utilisateurs qui auront dans leurs cursus étudié et fait l’essai des approches popularisées dans le marché de l’emploi.
Rappelons qu’aux É.-U. il existe plus de 2 500 tests de personnalité. Au Canada, une bonne centaine.
Au cours de mes 26 ans de pratique à titre de consultant en gestion, j’oserais dire que dans 98% des cas, on nous interpelle en nous demandant si l’on a un test de personnalité.
De nombreux ouvrages y réfèrent avec beaucoup de sérieux et d’application ; récemment, une psychologue m’a d’ailleurs fait cadeau d’un ouvrage faisant partie de ses lectures universitaires dans lequel le mot test est utilisé comme faire valoir de rigueur et de fiabilité.
Introduction à la psychométrie THOMAS P. HOGAN.
Chez CRÉACOR, via notre éditeur Ngenio, nous avons plutôt opté pour une autre appellation, celle d’Inventaire de personnalité.
Durant toutes ces années, j’aurais grandement apprécié l’expression Inventaire plutôt que test, car la rhétorique « test » réfère inévitablement à une notion
d’évaluation, de référence à une bonne ou une mauvaise réponse.
Donc à un constat de réussite ou d’échec.
Si l’individu, avec son statut d’étudiant ou d’apprenant, doit compléter un test d’anglais, de mathématique ou de sélection comme astrophysicien, il ou elle le réussira ou l’échouera !
Oui, il y a bien sûr la fameuse note de passage, mais on est forcément dans le vrai ou le faux.
Dans l’optique de notre inventaire de personnalité, on ne teste pas l’individu, mais on illustre ses besoins motivationnels en décrivant ses traits de caractère.
Ngenio a donc à l’époque embauché des psychométriciens ayant mené de solides études et des recherches de terrain afin de s’assurer de la fiabilité et de la validité des résultats.
Pour comprendre et apprécier la nature de notre approche, voyons ses exemples.
Par exemple, si un individu ressort avec une forte propension au monde du tangible, du concret avec une pensée traditionnelle plutôt qu’à la créativité et un mode porté à l’abstraction, en soi, on ne peut considérer s’il a passé ou non son…test.
Si la personne est davantage axée sur les éléments techniques, analytiques et quantitatifs plutôt que les sphères des interfaces humaines et communicationnelles, encore là, en soi, il n’y a aucun échec ou réussite.
C’est à lueur de ce que le poste requiert que l’on puisse conclure si la personne se qualifie ou non.
Je pourrais longuement vous entretenir de la sorte, y compris sur le fait d’être porté sur les détails et le besoin de conformité ou, au contraire, d’avoir une grande aptitude à jouer avec le risque et à improviser sans filet de sécurité.
Mais soyons au clair avec ceci, chez CRÉACOR nous sommes convaincus, notamment dans un processus d’embauche, qu’il faut qu’il existe une adéquation significative entre les traits de caractère illustrés par notre inventaire de personnalité MPO et les besoins reliés au poste, à la fonction ou au mandat.
D’où l’extrême importance pour nous de faire des designs de poste pour s’assurer de mettre…. la bonne personne à la bonne place. En ce sens, le généraliste que je suis ne pourrait pas convenir pour un poste qui exigerait le caractère d’un spécialiste.
Là réside l’idée pour nous de convenir, ou pas, si la personne qui a appliqué sur un poste X risque, ou pas, de se plaire à faire son boulot et donc d’être (au fil du temps) compétente et motivée à rester en poste pour un laps de temps considérable.
Dans cet état d’esprit, on ne portera aucun jugement évaluatif sur les traits de caractère d’un individu. En revanche, il faudra s’assurer d’avoir une lecture exhaustive et très réaliste de ce que le poste requiert pour bien livrer la marchandise.
C’est alors l’analyse rigoureuse de cette adéquation qui saura nous guider raisonnablement pour convenir ou non de la pertinence d’embaucher
le ou la candidat(e).
Sur le coup, il sera décevant ou même frustrant pour la personne de se voir dire que ça ne fera pas l’affaire, mais devant cette inadéquation entre les besoins motivationnels et la réalité du poste, le candidat n’y aurait pas gagné à être embauché.
De plus, pour l’entreprise, vivre un départ après plusieurs mois d’entraînement
et de déploiements d’efforts pour livrer une bonne prestation de service est désastreux sur le plan économique.
Selon le Jack Phillips Center for Research, les coûts du roulement du personnel peuvent se situer entre 30% à 200% du salaire annuel de la personne qui quitte votre organisation (par démission ou congédiement).
Daniel Huot
